萧家乐对阿迪达斯的热爱溢于言表。这一无法掩饰的情感持续的时间远远超过截至目前他在这家全球著名的运动品牌任职的时间。
热爱始于幼时起就沉浸并乐在其中的足球运动，直到现在，萧家乐仍旧尽力保持着惯常的踢球频率。由于爱好足球而产生的机缘是一条早早就埋设好的伏线，在成为这家公司的一员之前已经先成为这家公司的“粉丝”。很小的时候，他就发现自己喜爱的那些足球明星和球队大部分都与阿迪达斯有各种紧密关联。这让萧家乐在加入阿迪达斯时能够拥有翻倍的成就感。
2002年萧家乐加入阿迪达斯，在之后的17年中历任香港地区销售总监、香港地区董事总经理、华南地区区域总经理和大中华区商务副总裁。2019年到2022年，他短暂离开，出任都市丽人（Cosmo Lady）的首席执行官。都市丽人是一家成立于1998年的中国本土内衣生产企业，中国很多知名的娱乐明星都曾经担任过它的形象代言人。
他说自己在离开阿迪达斯的时候“绝对没有想到”未来还会回来，尽管在这三年中，他仍旧不间断地关注着阿迪达斯的各种消息，以及必须诚实面对自己内心压抑不住的对阿迪达斯的想念。
事后来看，这是一段连他自己都不知道的为后来在阿迪达斯承担更重要责任而进行的学习过程。在都市丽人，萧家乐扩展了自己的职业能力边界，比如操盘几个品牌、几家公司，深入了解和把控供应链以及进一步锻炼与政府的沟通能力。
这段为期三年的离别，让他在“绝对没有想到”的事情发生时，客观上已经做好了足够的准备。2022年4月1日，萧家乐就任阿迪达斯大中华区董事总经理，这是首次由中国籍人士出任阿迪达斯大中华区最高管理职位。
应该很少有人在当时就看好这一任命，因为阿迪达斯大中华区的销售收入已经连续五个季度出现负增长，2022年第一季度营收甚至暴跌35%。事实上，2022年全年阿迪达斯大中华区的31.79亿欧元营收，同比下降接近40%，从全球来看，阿迪达斯的经营状况也让人感到沉重，这个1949年成立、已经有超过70年历史的世界著名运动品牌的未来似乎正在堕入深海。
尽管之后的三年中，更明确的说法是萧家乐推行的中国本土化策略使阿迪达斯大中华区业务很快出现好转，并从有质量的复苏成功过渡到有质量的增长，成为阿迪达斯全球市场上的亮色之一，但在2022年4月这个时间节点上，还没有人能够预见到之后的乐观前景。
对他来说，使阿迪达斯大中华区的业务回到增长轨道，是一次挑战，也像一场比赛，他必须坚守阵地，并不断进击。
在评估了队友和对手，以及当时的比赛氛围之后，萧家乐有了五成信心，不过信心不是他唯一的考虑因素，更重要的是对阿迪达斯，他有一种无法割舍愿意投身其中的感情，这种感情对他来说是“一股很大的推动力”。
萧家乐能够骄傲地展示自己对阿迪达斯的热爱，因为他是在一个“比较有压力或比较困难的时候”回来的，“如果没有这个爱，你就不会做这件事情。有这份感情，才会愿意在一个并非顺风的时候回来。”他说。
萧家乐的五成信心不是向壁虚构，而是来自对市场的观察和体认。他认为中国体育市场的体量“线年中这个市场已经展示出强大的活力，但如果通过数据进行定量和微观的分析就能够发现，它仍然存在更多的待开发区域，这一点可以通过与欧美国家成熟体育市场的比较得到证实：后者的人口没有中国这么多，但它们的国民在体育市场的消费金额却远远高于大中华区域。
一个积极现象是大中华区的体育消费处于上升趋势，萧家乐尽可能用直观的事例来加以说明：阿迪达斯大中华区位于徐家汇的办公区内部健身房，早上7点半钟就已经有几十名员工在锻炼；10年乃至5年前马拉松比赛可能需要央求熟人来参加才能用完参赛名额，现在热门的马拉松赛事中签率堪比买彩票；消费升级不仅是行为，也是理念，运动赛道因此越来越细分，不同的运动需要不同的鞋子已经成为常识。
基于历史得出的结论是直观现象之外更让萧家乐有信心的原因，在进入中国市场的近30年时间里，阿迪达斯作为一个品牌经历过“高高低低的时刻”——曾经非常辉煌，也曾经遇到过比较大的压力和困难，“但后来还是能调整过来，重新回到自己该有的位置”。
萧家乐觉得这是一个运动品牌与运动员和运动本身相通的地方，“今天赢了比赛，不一定明天也一定能赢，必须要调整和提升自己，在有压力和比较弱的地方进行改善，通过每一天的锻炼提升突破，才能永远保持下一场比赛的竞争力。”
带着五成信心和十足的热情，萧家乐回到阿迪达斯，他不讳言最初的感受是“既熟悉又陌生”。虽然远远够不上沧海桑田，但他仍然觉得公司与他离开时有了明显的落差。填补这个落差的过程，其实就是萧家乐的信心不断补强的过程。
他清醒地知道，阿迪达斯是一个国际品牌，但它在中国市场的服务对象首先是中国消费者。“中国消费者的审美眼光跟别的国家不一样。”萧家乐坚定地认为，中国消费者的喜好和需求，只能是站在前线或者说战场上的人才会知道，“特别是中国市场的变化是很高速的，如果没有必要和足够的灵活性去响应，我们的竞争力就会大大减弱。”他说。
从最初中国市场只有几个国际体育品牌，到中国本土品牌大批量崛起，竞争近乎短兵相接，谁能最快和最大限度满足消费者的喜好，就能更快和更多地拥有市场份额。本土品牌的优势中包括供应链与门店的紧密联系和即时联动，尽管这不是无法实现的独门秘笈，但对阿迪达斯这样的国际品牌来说，如果想要将流程优化到本土品牌这样的程度，需要获得总部的百分之百授权，也就是区域市场拥有足够的安排供应链生产的权限。
萧家乐承认这不是一个只做做热身运动就能够完成的任务，需要时机、电竞竞猜下载运气和团队自身的能力。
令人惋惜的市场表现提供了时机——因为遇到问题必须进行改变，“不能使用旧地图给未来寻找方向”，萧家乐说。
运气也很快就等到了，2023年1月1日，阿迪达斯任命了新的首席执行官比约恩·古尔登（Bjørn Gulden）。古尔登与萧家乐有一些共同点，他此次也是重返阿迪达斯，以及他也对中国市场非常了解并愿意给予特别关注。
古尔登上任后，运用“去库存、重营销、整渠道”三项措施修复与经销商关系，愿意放权给区域市场团队，同时提出“全球愿景与本土化结合”理念，特别是强调中国市场的重要性。
与此同时，大中华区的团队也完成了必要的调整，在一些重要的岗位上也有了与之前不同的配置，“他们的经验和能力都让我们去做我想做的事情。”萧家乐说。
他很庆幸遇上了时机、运气和团队能力三方面刚刚好的时候。不过，这是在差不多三年之后的总结，而不是当初的实况记录，即便萧家乐自己也承认说服总部其实花了不少的时间和精力。
阿迪达斯仍然强调自己是一个全球品牌，但同时也需要本土的方法论，中国显然是实践这一方法论的优质试验田，但不是唯一的试验田，不仅中国，美国、印度、巴西甚至整个欧洲市场，阿迪达斯都在进行这种充分的放权，因为古尔登知道，身在德国的设计师不可能知道全世界消费者分别喜欢什么。
来自总部的授权，让大中华区与工厂供应链可以建立高效的沟通联系，2022年4月以前，在中国市场销售的阿迪达斯产品有50%是在中国的工厂生产的，2024年底这个比例上升到80%，2025年4月萧家乐已经可以在公开表达中透露有90%的产品是在中国的工厂生产。
位于上海近旁的苏州柔性供应链，几乎成为一项示范工程。供应链的高速运转，支持着阿迪达斯大中华区为本地市场更快速地提供更受消费者欢迎的产品，现在从下单到上市，中间只需要6个月甚至更短时间，而此前，这个时间长达9个月到12个月，这意味着摆在货架上的商品可能是至少三个季度之前的流行款式。
时间和精力的付出现在都有明确的回报：2023年，大中华区营收达到31.90亿欧元，同比增长8.2%。第四季度表现尤为强劲，营收6.7亿欧元，同比增长36.8%，实现连续三个季度正增长，2024年，大中华区营收同比增长10.3%，阿迪达斯全球营收达到236.83亿欧元，同比增长12%，利润13.37亿欧元，增长近四倍。
2025年4月，与三年前上任时的50%的信心指数相比，萧家乐说现在自己的信心提升了很多，已经有百分之七八十，不过他仍然觉得有很多地方“可以做得更好”，他不认为目前已经是完美的，只是“比昨天好”。就像“今天的结果是去年做的一切所产生的”，萧家乐说现在阿迪达斯大中华区要做的其实是“明年的一些东西”。
在中国的实体销售终端，不同的运动品牌往往会被聚集在一起，这几乎就是它们之间激烈竞争的某种隐喻。萧家乐拒绝为阿迪达斯圈定具体的竞争对手，因为“如果你选定一个人来做你的目标，你就得永远跟着他走。”萧家乐觉得阿迪达斯参加的不是一个100米的短跑比赛，而是一场马拉松，不跑到最后，不知道自己是冠军还是亚军。
现在，这场马拉松仍在进行中，“每一段路都需要完成一些目标，而且都需要比之前做得更好”。萧家乐说。
《财富》（中文版）：对你目前所做的旨在将阿迪达斯大中华区业务推回增长轨道的努力会有积极效果始终充满信心吗？
萧家乐：对我来说，不是能不能做成，而是需要多少时间做成。我相信我们肯定可以实现进步。问题是用2年、3年，还是用5年、10年？我很难预判。现在我们看到大概三年时间，已经有了一些转变，这是天时地利人和的结果。如果没有古尔登先生百分之百支持每一个国家和区域市场的团队，如果我们的团队找不到具备这些能力的对的人，我们要满足消费者需求的时间可能需要更长。
《财富》（中文版）：推进中国本土化战略和中国转型时，如何始终保持其阿迪达斯国际品牌的基本特征？
萧家乐：其实我们看今天的消费者，电竞竞猜下载他们很少在乎你是国际品牌还是本土品牌。特别是年轻消费者要的是好看，是功能、时尚，是符合个性。这是我们看到的消费者最大的一个特点。
今天的消费者其实不太在乎到底是中国品牌还是国际品牌，他在乎的是你懂不懂他，你知不知道他要什么？你做的事情是否能够跟他产生共鸣？
当然，如何保持一个德国品牌或者一个欧洲品牌的基本调性，也是我们在不断追求和不断探索实践的。
